Shane Nason

Intellectual Property Manager, UNB
(506) 648-5995 nasons@unb.ca

Que faisiez-vous avant de travailler à l’UNB?

J’ai décroché mon baccalauréat en administration des affaires, puis j’ai obtenu un diplôme d’études supérieures (une maîtrise en génie civil avec spécialisation en politiques et planification des transports) — tous deux à l’UNB. Puisque j’ai un diplôme d’études supérieures multidisciplinaire, j’ai suivi des cours d’ingénierie, mais je ne suis pas ingénieur. Ne me demandez pas de concevoir un pont!

Après ma maîtrise, j’ai occupé quelques emplois avant de revenir à l’UNB pour y travailler. J’ai notamment œuvré à la direction des politiques du ministère des Transports du Nouveau-Brunswick, où j’ai rédigé des règlements applicables au transport ferroviaire et aidé à la rédaction de discours pour le ministère.

J’ai aussi été coordonnateur et gestionnaire pour un jeune commerce interentreprises de Fredericton qui offrait des formations informatisées à ses clients. Nous créions des formations dans n’importe quel domaine : compétences générales, techniques de présentation, compétences au téléphone et aussi des cours plus avancés sur certains langages de programmation.

Et sur le plan personnel, ma femme a tenu un magasin d’antiquités et d’objets de collection à Fredericton pendant un certain nombre d’années. J’étais son remplaçant et je l’aidais lorsqu’elle avait besoin d’aide.

C’est tout un CV! Qu’est-ce qui vous a attiré à votre poste actuel à l’UNB?

Lorsque j’ai commencé à travailler à l’UNB, en 2000, mes fonctions n’étaient pas vraiment axées sur la propriété intellectuelle, car j’étais analyste en transfert de technologie. Ce qui m’intéressait vraiment, dans ce poste, c’était la variété des tâches quotidiennes. Je pense que c’est qui a fait de moi un bon candidat pour l’UNB : un bagage de compétences diverses et une bonne connaissance des affaires, de l’ingénierie et de l’informatique.

À l’époque, à l’UNB, le transfert et la commercialisation de la technologie se faisaient de façon ponctuelle, et l’accent était plutôt mis sur les contrats. Or, en 1999, l’UNB a obtenu des fonds pour financer un bureau officiel de services à l’industrie et au gouvernement au sein du Centre for Research and Development Services (centre de services en recherche et en développement, ou CDRS).

L’un de mes premiers projets, réalisé en collaboration avec un collègue de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), a été de mettre sur pied le premier événement de commercialisation de l’université. L’objectif était de rapprocher le milieu des affaires et celui de la recherche. Les habitués du secteur nous avaient dit de nous attendre à 25 ou 30 participants, mais plus de 125 personnes se sont inscrites. L’événement a donc pris des proportions beaucoup plus grandes que prévu, et l’un de nos plus gros contrats, Q1 Labs, en est le fruit.

Au début, je faisais beaucoup de travail de liaison avec l’industrie et, puisque nous n’étions que deux au bureau, c’est naturellement moi qui coordonnais les dépôts de brevets. C’est ainsi que j’ai commencé, en devenant agent de transfert des connaissances. Lorsque le directeur du bureau est parti en 2009, j’ai commencé à me concentrer davantage sur la gestion de la propriété intellectuelle.

Quelles sont vos fonctions actuelles à l’UNB?

Mon titre officiel est aujourd’hui celui de responsable de la propriété intellectuelle. Je m’occupe principalement des affaires externes, en travaillant notamment aux déclarations d’inventions, en coordonnant les évaluations préliminaires de PI ou de brevets, en rédigeant des accords de cession internes et en supervisant le portefeuille de PI de l’UNB. À mes débuts, c’est moi qui aurais coordonné toutes les étapes du début à la fin pour une technologie donnée, mais aujourd’hui, l’un de nos SCI se charge de l’évaluation du marché, ainsi que des discussions et des négociations sur les licences et la commercialisation. Nous comptons aussi sur nos agents responsables des accords, qui aident à rédiger et à exécuter les accords connexes.

Nous évaluons les projets en interne et nous discutons avant de leur donner le feu vert ou le feu rouge. Nous cherchons à déterminer si le projet est trop précoce, si le marché est trop petit, etc., et nous aidons à trouver une bonne avenue pour l’invention. Les deux principaux types de PI avec lesquels je travaille sont les brevets et les marques, mais différents types de protection de la PI peuvent être employés pour un projet donné.

En quoi votre rôle et votre établissement ont-ils changé ou évolué au fil des années? Et où se place le réseau Springboard dans cette dynamique?

Au début, nous avons concentré tous nos efforts sur le démarrage, mais avec le temps et au fil de chaque phase réussie (Springboard), nous nous sommes développés. Il y a davantage de collaboration, ce qui a conduit à un élargissement des domaines dans lesquels nous œuvrons. Historiquement, l’UNB était surtout axée sur les sciences physiques et l’informatique, mais cela s’est étendu au cours des dernières années grâce à la collaboration avec d’autres établissements. De plus, les programmes de financement mis à la disposition de nos chercheurs ont pris beaucoup d’envergure.

Maintenant que nous avons un réseau de bureaux comme ceux-ci, quand une occasion se présente, nous l’examinons en interne pour voir si nous pouvons aider, mais si nous n’avons pas l’expertise nécessaire, nous pouvons la transmettre à d’autres établissements ou collaborer avec eux pour voir s’il serait possible de relever le défi en équipe.

 

Quelles sont les possibilités ou la valeur associées à ce travail, selon vous?

Nous veillons à ce que ces technologies ne tombent pas aux oubliettes. Pour reprendre l’exemple de Q1 Labs, nous avons montré grâce à ce projet que de très grandes réussites peuvent sont possibles pour les petits établissements lorsqu’on met en place les ressources et les processus adéquats pour faire avancer les choses.

Et sur le plan universitaire, évidemment, nous aidons à faire passer les technologies du laboratoire au monde extérieur. Or, l’un des plus importants transferts, dans une université, est celui des étudiants qui vont travailler pour nos entreprises partenaires et acquérir de l’expérience. Nous finissons par fournir à ces entreprises des personnes hautement qualifiées qui savent comment développer les capacités commerciales et les technologies.

 

Quels sont les avantages de faire partie du réseau Springboard, selon vous?

Le modèle de Springboard fonctionne bien au Canada atlantique. Il existe une remarquable communauté de réseautage et de collaboration qui dure à long terme. Le réseautage et la collaboration entre les membres sont essentiels, qu’il s’agisse d’échanger des idées, de discuter en tête à tête ou de conclure des accords entre les établissements.

En ce qui me concerne, il est évident que le financement supplémentaire de la mobilisation de l’innovation (MI) fourni par Springboard permet de combler les lacunes en matière de financement dans les étapes initiales. Le réseau nous aide également à fournir à nos partenaires des données qui montrent la valeur ajoutée que nous apportons en faisant ce travail. Il nous donne un moyen d’analyser des mesures relatives aux accords de licence, aux entreprises en démarrage avec lesquelles nous travaillons, aux interactions avec les entreprises, à la collaboration avec l’industrie, etc. Quand on jette un coup d’œil aux résultats de ces analyses, on constate rapidement la valeur générée. Et le soutien du bureau central est inestimable!

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